Considérations pour développer une stratégie pour l'Amélioration de la performance
Le concept de l'Amélioration de la performance n'est pas nouveau, et la plupart des organisations œuvrant en santé de la reproduction sur le plan international appliquent déjà certains éléments d'amélioration de la performance. Traditionnellement, les agences de coopération appuyées par l'USAID ont mis en œuvre des interventions dans des domaines tels que la prestation de services; la gestion; la logistique, la formation, l'information, l'éducation et la communication. L'objectif a été que dans le cadre d'un pays donné, un groupe d'agences de coopération œuvrant simultanément avec des partenaires nationaux mettraient en œuvre des interventions aux niveaux individuel, organisationnel et communautaire, résultant en fin de compte en la prestation de services de qualité pour les clients. Réussir à atteindre cet objectif dépend évidemment du degré de collaboration et de coordination parmi les agences de coopération et les partenaires nationaux. Une approche d'amélioration de la performance peut aider à renforcer ces partenariats.
Basé sur la revue de la littérature présentée dans ce document, il y a un nombre d'idées qu'il faudrait que les organisations considèrent au fur et à mesure qu'elles développent une stratégie pour l'amélioration de la performance:
- La stratégie devrait se baser sur un modèle qui a fait ses preuves et qui est reconnu par les autres partenaires.
- Il faut une forte collaboration avec les partenaires et les intéressés clés durant tout le processus. Pour maximiser l'efficacité, les organisations ne peuvent plus travailler de façon isolée, espérant que leurs interventions auront les résultats désirés.
- Toute stratégie d'amélioration de la performance devrait avoir une composante de qualité importante.
- Il faut des outils et des instruments communs d'analyse de la performance et d'analyse des causes primaires que tous les partenaires sont capables d'utiliser.
- Il faut mettre l'accent sur les causes de performances médiocres aux niveaux individuel, organisationnel et communautaire qui puissent avoir le plus grand impact sur la performance et sur la prestation de services de qualité. Dans bien des cas, il ne sera pas possible d'aborder toutes les causes d'une performance médiocre et il s'agira de prendre des décisions concernant les priorités.
- Chaque organisation doit développer une expertise au niveau de la conception et de la mise en œuvre d'une série spécifique d'interventions. Il se peut qu'une organisation doive développer de l'expertise en matière de nouvelles interventions.
- Lorsque il s'agit de la formation comme intervention, il faut une composante de transfert de la formation pour assurer un lien entre la formation et le lieu de travail. Le transfert de la formation devrait impliquer le superviseur et le gestionnaire du prestataire formé.
Le processus de JHPIEGO pour l'Amélioration de la performance
JHPIEGO utilisera une définition de l'amélioration de la performance basée sur une définintion développée par les représentants de plusieurs agences de coopération de l' USAID (Groupe consultatif pour l'amélioration de la performance 2000—Performance Improvement Consultative Group 2000):
L'amélioration de la performance est un processus pour atteindre les résultats institutionnels et individuels désirés. Le but le l'amélioration de la performance est la prestation de services de santé durables de haute qualité. On atteint les résultats par le biais d'un processus qui prend en compte le contexte institutionnel, qui décrit la performance désirée, qui identifie les lacunes entre la performance souhaitée et la performance réelle, qui identifie les causes primaires, qui choisit des interventions pour combler les lacunes et qui mesure les changements de la performance.
Le processus de l'amélioration de la performance, basé sur le modèle présenté dans la
Figure 1, aide à nous montrer les facteurs qui contribuent à une performance souhaitée et ce que l'on peut faire pour les renforcer. Le fait d'utiliser ce processus est également utile pour assurer le transfert de la formation au lieu de travail, où se fait la prestation des services à nos clientes ultimes: les femmes et leurs familles. Ce processus est en harmonie avec la revue de la littérature dans ce document et est constitué des cinq étapes suivantes:
Figure 1. Modèle
pour améliorer la performance
Source: La définition et le modèle de l'amélioration de la performance sont le produit d'un effort de collaboration parmi les membres du Performance Improvement Consultative Group. Ce groupe est constitué de représentants d'Agences de coopération financées par l'USAID.
- Analyser la performance: Commencer par effectuer une analyse de la performance pour identifier les lacunes, s'il y en a, qui existent entre la performance souhaitée et la performance réelle. Se concentrer sur un individu ou sur un groupe.
Si la performance désirée n'est pas déjà définie, la définir en posant les questions suivantes:
- Qu'attend-on du prestataire?
- A quel degré de compétence (indicateurs de la qualité)?
- Dans quelles conditions?
- Tous les combien?
Définir la performance désirée—tout en tenant compte du contexte institutionnel—en tenant compt des politiques et priorités nationales, des directives de prestation de services et autant d'engagement des intéressés que possible, en incluant, au minimum les prestataires, les superviseurs et les clients.
- Trouver les causes primaires: Effectuer une analyse des causes primaires qui pose la question pourquoi la lacune identifiée existe-t-elle? Recueillir des informations d'autant d'intéressés que possible et identifier les causes d'une performance médiocre avant de sélectionner les interventions appropriées. Les causes fréquentes d'une performance médiocre incluent:
- Des attentes équivoques concernant le travail
- Un manque de feed-back concernant la performance
- Une faible motivation
- Une gestion ou un leadership faible
- Des connaissances et compétences insuffisantes
- Des structures, équipement et fournitures inadéquats
- Un manque de concentration sur le client et la communauté
- Sélectionner les interventions: Ensuite, sélectionner et concevoir des interventions pour répondre aux causes des lacunes de la performance.
Il n'est pas possible d'entamer toutes les interventions en même temps. Prioritiser les interventions sélectionnées. Peser soigneusement les coûts et les avantages. Au moment de déterminer les priorités, considérer les critères suivants:
- Opportunité: Cette intervention va-t-elle contribuer à combler les lacunes concernant la performance? Va-t-elle être efficace pour améliorer la qualité des services de santé reproductive?
- Economie: A-t-on les moyens de payer pour l'intervention et est-elle soutenable?
- Faisabilité: Les systèmes sont-ils en place pour appuyer cette intervention? Peut-elle réussir dans un milieu aux ressources limitées?
- Acceptabilité culturelle: La communauté et les clients vont-ils réagir favorablement à cette intervention et vont-ils vouloir plaidoyer en sa faveur?
- Acceptabilité parmi les prestataires: Les prestataires de services ou les superviseurs vont-ils accepter d'appuyer l'intervention?
- Mettre en œuvre les interventions: Durant cette phase, il s'agit de lancer les interventions et d'établir les systèmes de monitorage. Intégrer le concept du changement dans le travail quotidien et gérer attentivement l'impact direct et indirect de ce changement afin de maintenir l'efficacité organisationnelle et d'atteindre les buts d'amélioration de la performance.
- Suivre l'exécution et évaluer la performance: Cette tâche est continuelle. Etant donné que certaines interventions peuvent avoir un effet immédiat sur la performance organisationnelle et individuelle, s'assurer d'initier des systèmes solides de monitorage qui se concentrent sur des changements qui soient mesurables afin d'obtenir un feed-back sur les résultats de l'intervention de façon précoce. Pour évaluer l'impact des interventions visant à combler les lacunes concernant la performance, comparer continuellement les évaluations officielles de la performance réelle sur le tas avec la performance souhaitée. Obtenir les informations à partir des évaluations et les utiliser pour guider une plus ample analyse des lacunes de performance et de leurs causes premières. Suivre la direction des informations recueillies pour modifier le type d'intervention tel que nécessaire.
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