En lisant cette littérature on remarque immédiatement qu'il y a de nombreux termes similaires se rapportant à la performance. En outre, divers auteurs caractérisent l'amélioration de la performance comme étant un but, un processus et un système et ils en décrivent les cadres, les modèles et les paradigmes. Ce que ces termes ont en commun, pourtant, c'est qu'ils se focalisent sur la performance.
Rosenberg (1998) présente les définitions des trois expressions les plus communes concernant la performance:
- L'amélioration de la performance est le but ou l'avantage de se focaliser sur le changement individuel et organisationnel et les résultats au niveau du travail.
- La consultation en matière de performance est le service ou la pratique de fournir les conseils, le leadership, l'appui et la direction pour le processus de l'amélioration de la performance.
- La technologie de la performance est le processus et les outils utilisés pour résoudre des problèmes humains de la performance ou pour créer des occasions pour l'améliorer.
"Bien que la formation et l'éducation soient des éléments critiques pour accroître la compétitivité, répondre au défi éducationnel n'est qu'une partie de la solution. Un système efficace de ressources humaines nécessite un système d'apprentissage exceptionnel, mais il demande plus que cela; il demande une focalisation sur la performance."
Source: International Society for Performance Improvement (1999).
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Des exemples d'outils pour la technologie de la performance incluent des instruments pour analyser la performance, des processus pour analyser les causes, des interventions d'apprentissage traditionnelles et technologiquement assistées, des techniques pour la gestion du changement, des protocoles de suivi et des instruments d'évaluation. La technologie de la performance est souvent appelée technologie de la performance humaine (TPH).
Clark (2000) definit l'amélioration de la performance de la manière suivante:
Un processus systématique pour découvrir et analyser les lacunes au niveau de l'amélioration de la performance, planifier les améliorations futures de la performance humaine, concevoir et
développer des interventions, justifiables du point de vue éthique et efficaces par rapport aux coûts, pour combler les lacunes, mettre en œuvre les interventions et évaluer les résultats financiers et non-financiers.
Stolovitch et Keeps (1999) definissent la TPH comme étant "un effort qui cherche à effectuer des changements à un système de telle manière que le système soit amélioré au niveau des accomplissements qu'il estime.." L'amélioration de la qualité des services de santé reproductive d'un pays doit se focaliser non seulement sur les prestataires de services de santé, mais aussi sur les systèmes au sein desquels ils travaillent (par exemple: la politique, la gestion, la communauté, la logistique, la communication, la supervision).
Pour développer une stratégie de l'amélioration de la performance, il est essentiel d'identifier les composantes du processus. Callahan (1997) écrit que le processus de l'amélioration de la performance implique l'application de la TPH. Elle indique qu'il y a plusieurs modèles mais que tous comportent les six étapes clés suivantes:
- Identifier les besoins liés aux lacunes de la performance, basées sur un recensement officiel.
- Etablir les objectifs de performance souhaitée que l'on peut mesurer et qui sont directement liés aux objectifs organisationnels.
- Décider du type et du niveau de performance nécessaires pour atteindre ces buts.
- Déterminer les obstacles potentiels à l'atteinte de la performance souhaitée.
- Identifier les meilleures solutions et interventions au niveau de la performance que l'on peut utiliser pour surmonter ces obstacles et combler les lacunes entre la performance réelle et la performance idéale.
- Effectuer une évaluation pour s'assurer que ces buts ont été atteints et que les lacunes ont été comblées.
Comme Callahan (1997) l'indique, la première étape de la plupart des processus d'amélioration de la performance consiste en un recensement des besoins, en liant ces besoins aux lacunes de performance. Kirrane (1997), en décrivant le rôle de celui qui analyse les besoins en matière de performance, indique que le fait d'analyser les problèmes et l'occasion d'en découvrir la ou les causes montre souvent les moyens pour préserver et intensifier ce qui marche bien—et pour corriger ou remplacer ou éliminer ce qui ne va pas.
Hutchinson et Stein (1998) écrivent que, bien que les technologues de la performance utilisent des modèles variés, la plupart contiennent une version d'un processus en cinq étapes. Ces cinq étapes, qui ressemblent beaucoup aux six étapes ébauchées par Callahan, sont:
- l'analyse et la définition des besoins ou des lacunes,
- la sélection de l'ensemble de l'intervention et la micro-conception de celle-ci,
- la micro-analyse et la conception des interventions de la composante,
- l'application intégrée de la série d'interventions (mise en œuvre), et
- l'évaluation et le feed-back.
Finnegan (2000) décrit les six composantes d'un système de performance, résumées de la manière suivante:
- Feed-back—Le feed-back devrait être fréquent, avec un équilibre entre le positif et le négatif, facile à comprendre et directionnel vu qu'il spécifie ce qu'il faut faire.
- Procédures—Les procédures, ou les processus entiers nécessaires à une organisation, devraient fonctionner tout seuls, fonctionner à différents moments (heures de la journée/de la nuit, de la semaine ou de l'année), marcher dans un contexte où d'autres activités sont en train d'être réalisées, et marcher pendant que d'autres situations changent d'un jour à l'autre.
- Conséquences—Les conséquences devraient être équilibrées pour aider à atteindre la performance souhaitée.
- Signaux—Les signaux identifient les paramètres critiques de la performance, tels le moment où la performance souhaitée doit être effectuée, exactement ce qui est requis et comment le faire.
- Compétence—Au travail les gens doivent démontrer qu'ils ont la compétence de faire ce qu'on attend d'eux et de le faire en temps voulu.
- Connaissances—Les gens doivent savoir ce qu'il faut faire. Si le manque de connaissances est le problème principal, la formation peut le résoudre, bien qu'elle soit parfois coûteuse au niveau du temps et des finances.
D'après Chase (1998), "Vous envoyez vos employés à une formation pour leur enseigner de nouveaux comportements. Mais si vous ne faites pas l'effort d'encourager le transfert des ces comportements au site de travail, autant vaut jeter votre argent destiné à la formation par la fenêtre."
Brethower (1998) pense aussi que l'instruction doit être liée au site de travail de manière spécifique pour que le transfert se fasse. Garavaglia (1998) est d'accord et il rapporte que les résultats de sa recherche montrent que les barrières les plus importantes au transfert de l'apprentissage sont:
- un climat organisationnel qui ne fournit pas d'appui,
- le manque de renforcement au travail, et
- l'interférence provenant de l'environnement immédiat du travail.
Les évaluations de Garavaglia ont identifié les facteurs suivants comme étant les plus critiques pour surmonter ces barrières et pour établir un climat propice pour le transfert:
- Les stagiaires devraient discuter des objectifs anticipés avec leur superviseur avant la formation;
- Les stagiaires devraient discuter de leurs progrès vers l'atteinte des objectifs avec leur superviseur après la formation;
- Les administrateurs devraient identifier et écarter les obstacles au transfert;
- Les stagiaires devraient rencontrer les formateurs pour discuter de la performance après la formation, et
- Les stagiaires devraient se mettre par paires pour renforcer la performance après la formation.
Outre une composante pour le transfert de la formation ou de l'apprentissage, il est aussi essentiel que la stratégie implique aussi des individus clés qui s'intéressent à l'amélioration de la performance. Brethower (1998) écrit que les initiatives de l'amélioration de la performance réussissent mieux si elles sont liées aux intérêts des principaux intéressés et si ceux-ci s'en font le champion. Le développement de l'expertise des intéressés devrait être reflété dans une stratégie pour l'amélioration de la performance.
Tous les modèles pour l'amélioration de la performance comportent une étape d'intervention. Une intervention est une activité, un processus, un événement ou un système conçu pour corriger le problème ou pour changer la situation et améliorer la performance. Hutchison et Stein (1998) présentent vingt catégories d'interventions. Bien que toutes celles-ci ne seraient pas appropriées pour une stratégie d'amélioration de la performance d'une organisation, ces catégories d'interventions sont utiles pour s'assurer que les interventions les plus pertinentes sont
incluses. Leurs catégories sont les suivantes:
- Systèmes pour développer des carrières
- Systèmes de communication
- Documentation et standards
- Ergonomie et facteurs humains
- Systèmes pour le feed-back
- Systèmes financiers
- Systèmes de développement humain
- Génie industriel
- Systèmes d'informations
- Systèmes d'instruction
- Conception et révision de la conception de tâches et du déroulement des opérations
- Systèmes de relations ouvrières
- Pratiques de gestion
- Systèmes de mesure et d'évaluation
- Anthropologie organisationnelle
- Conception et développement organisationnels
- Systèmes pour l'amélioration de la qualité
- Systèmes de ressources
- Systèmes de récompense et d'appréciation
- Systèmes de sélection
Stolovitch et Keeps (1999) groupe les interventions de l'amélioration de la performance en deux categories principales: interventions d'apprentissage et interventions pour d'autres motifs.
- Interventions d'apprentissage—Ces interventions groupent tout un éventail d'actions ou d'événements conçus pour aider les gens à acquérir de nouvelles compétences et connaissances. Voici des exemples d'interventions d'apprentissage couramment utilisées par JHPIEGO:
- Apprentissage en groupe. Une méthode d'apprentissage pour laquelle un groupe de participants reçoit une formation dispensée par un ou plusieurs formateurs.
- Formation structurée sur le site (OJT d'après le sigle anglais). Une forme d'apprentissage auto-rythmé et structuré qui permet à un individu ayant besoin de formation d'acquérir les connaissances et compétences nécessaires en cours de travail.
- Apprentissage par l'expérience. Une approche à l'apprentissage qui engage les participants et applique l'utilisation de nouvelles compétences par le biais d'une variété de méthodes d'enseignement (par exemple: études de cas et jeux de rôle).
- Apprentissage auto-rythmé. Une méthode par laquelle les apprenants suivent l'instruction selon leurs capacités d'apprentissage individuelles. L'apprentissage auto-rythmé a lieu lors de l'apprentissage structuré sur le site et de l'apprentissage facilité par l'ordinateur.
- Systèmes de feed-back oyens de communication par lesquels les individus reçoivent de l'information concernant leur progrès vers la maîtrise d'une compétence, d'un geste ou d'une activité ou vers l'atteinte de leurs objectifs d'apprentissage.
- Interventions non éducationnelles— Ces interventions englobent des actions et des rubriques non liées à l'apprentissage mais qui visent quand même à l'amélioration de la performance. Elles peuvent rehausser l'efficacité des interventions d'apprentissage et elles incluent:
- Interventions environnementales. On peut ajuster des conditions dans le milieu du travail, soit en éliminant les barrières qui entravent la performance ou en augmentant les mécanismes d'appui pour obtenir et améliorer les réalisations désirées, par exemple: fournir les outils et l'équipement nécessaires pour accomplir une tâche, créer des standards et des politiques pour guider la performance et renforcer un système de déploiement.
- Primes d'encouragement/Conséquences/Interventions de motivation. Des récompenses pour la performance, les conséquences pour un manque de performance et la valeur perçue pour un travail entamé ont tous un impact sur la performance. Des exemples d'interventions dans cette catégorie sont le paiement pour la performance, l'appréciation d'une performance supérieure et l'établissement de systèmes d'appui pour développer la confiance.
- Outils de travail. Ces "aides-mémoire externes" (tableaux, guides de poche), contenant des informations que la personne n'est pas obligée d'apprendre et de se rappeler, peuvent aider à améliorer la performance.
Le fait de se concentrer sur l'amélioration de la performance entraîne des implications pour le
suivi, les mesures et l'évaluation. Gill (1996) indique que la performance est mesurée en termes de progrès vers des buts spécifiques. Pour déclarer que la performance s'est améliorée, il faut pouvoir montrer un changement mesurable de quelque sorte, selon les standards ou indicateurs préalablement établis. En parlant d'une détérioration de la performance, Rosenberg (1998) dit que la performance ne va jamais s'améliorer toute seule et, qu'une fois détériorée, elle devient de plus en plus résistante à l‘amélioration. La performance ne demeurera améliorée que s'il y a un appui de la part du système. d'amélioration de la performance (par exemple, l'appui du superviseur). Pour une stratégie d'amélioration de la performance, ceci implique qu'il faut qu'il y ait des buts clairement établis et une composante d'évaluation pour déterminer à quel point des interventions spécifiques ont réussi à atteindre ces buts.
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